Японское качество продукции. Невероятное японское качество. Качество по-японски - это и сложно, и просто

Работа по повышению качества в Японию была сфокусирована на расширение методов контроля качества. В этом ключе большое внимание Япония уделила статистическим методам контроля и в 1949 году ввела «Закон о промышленной стандартизации». Такие меры привели к резкому повышению качества производимой продукции, но были выявлены недостатки – часто принципы стандартизации на некоторых производствах реализовывались формально, существовало противодействие внедрению статистических методов контроля, а руководители часто не уделяли вопросам контроля качества должного внимания.

Ситуация изменилась в конце 1950-х годов, когда в промышленности появилось новая система ценности, ориентированная на повышение узнаваемости определенного бренда. Это требовало повышения качества, что естественным образом привело к проведению контроля качества со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочего и заканчивая руководителем. Начинается период массового обучения работников методам контроля качества. Затем все это вылилось, как известно, в систематическую и непрерывную систему воспитания у работников уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам труда. В начале 60-х годов в Японии были созданы условия для внешней торговли и возникла потребность повышения качества японских товаров до мирового уровня. Многие компании стали уделять повышенное внимание вопросам качества и достигли в этом, как всем известно, значительных высот.

К основным особенностям японского опыта управления качеством относятся:

• воспитание у каждого изготовителя уважительного отношения к заказчикам и потребителям («культ потребителя»);

• реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;

• вовлечение в процесс обеспечения и управление качества всех работников всех подразделений предприятия;

• непрерывное систематическое обучение всех работников фирмы вопросам обеспечения и управления качеством;

• создание и эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех этапах жизненного цикла продукции и сферы услуг;

• создание и использование солидной системы проверки качества;

• применение при проверке качества самых передовых методов контроля, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;

• создание и реализация тщательно разработанных комплексных планов по контролю качества и по их выполнению;

• применение в производстве передовых технологий;

• применение развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;

• сильная поддержка государства направлений повышения уровня качества и обеспечение конкурентоспособности японских товаров на мировых рынках.

Самыми важными чертами управления качеством в фирмах Японии можно назвать:

• сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость продукции») причем не только своей, но и конкурентов;

• оперативное внедрение в производство новых и модернизированных технологий.

30-10-2017, 09:09

Есть один гештальт (неоконченное дело), которое висит над всеми гражданами СССР, поверившими, что стоит раскрепостить частную инициативу, как она коренным образом перелицует производственные отношения, после чего станут реальностью отечественные "мерседесы-тойоты", "грюндики-панасоники", "розенлевы-боши"....

Тридцатник минул уже со дня тех самых обещаний, а на всей постсоветской территории (ни в РФ, ни в других бывших-братских республиках) так и не построено ни одного завода сугубо отечественной (от чертежа до комплектующих) по производству бытовой техники...

Меня лично этот вопрос всегда волновал не только с общегражданской, но и с профессиональной точки зрения, особенно когда, изучая традиционную систему качества, неожиданно для себя наткнулся на её, абсолютно советские корни.

У "японского качества", ставшего уже нарицательным образом работы предприятия с нулевым браком, имеется конкретный автор и это отнюдь не японец, а американец - Эдвард Деминг, которого родная страна послала куда подальше с его предложениями о работе без брака и простоя. (не только в России нет пророка в отечестве).

Зато он пришелся ко двору в послевоенной Японии, которой в то время терять было нечего и у которой ничего, кроме послевоенных развалин, не было... Если расписывать историю Деминга и его системы качества подробно - получится захватывающий сюжет с "happy end". И даже не про Японию, которая оказалась не готова к такой работе в национальном масштабе, из-за чего термин "японское качество" остался, а само качество уже конкретно подпортилось...

Деминг, работавший во время 2й мировой в военной приёмке, всю войну сталкиваясь с проблемой отказов вооружения, с которыми не получалось справиться никаким, самым жёстким и многочисленным контролёрам, естественно интересовался опытом других воюющих держав, в том числе и опытом производства вооружений в СССР, в результате чего в знаменитых на весь мир сегодня японских "кружках качества" и технологических прибамбасах, вроде "5S" и "кайдзен", каждый желающий легко может узнать технологию управления качеством при производстве советского оружия.

В СССР эта наука называлась метрологией и она (особенно прикладная управленческая метрология) всегда была падчерицей у идеологических догм, в соответствии с которыми настоящий советский человек просто не в состоянии был работать некачественно.

Суммируя весь своей военный опыт, Деминг элегантно и вполне практически доказал, что качество работы с нулевым браком на выходе возможно в любых условиях, в том числе и в условиях разрушенного войной хозяйства, дефицита квалифицированного персонала и качественного сырья. Также он доказал, что повышение качества снижает накладные расходы предприятия, а не наоборот.

Жизнь же показала, что система качества, внедренная на предприятии, моментально входит в жесточайшее противоречие с принципом "я начальник - ты дурак", низводя управленцев к роли ассенизаторов-пожарников, чья задача - не руководить (от слов "руками водить"), не прокурорствовать и палачествовать, а нудно и монотонно устранять организационные препятствия, мешающие подчиненным нормально, ритмично и плодотворно работать.

Также жизнь показала, что система качества резко уменьшает (практически до нуля) возможность подворовать тихо и незаметно, потому что в результате получается громко и демонстративно. И точно также она не позволяет халтурить, выдавая часовой результат труда за трехдневный... То есть система качества входит в жесточайшее противоречие со всеми, вместе взятыми административными традициями и классовыми стереотипами профессиональных управленцев.

Однако Япония Японией, а "у наших собственная гордость...", тем более, что, опять же, гештальт.... Одним словом, будучи убеждённым, что российский народ не дурнее японского, и система качества с нулевым браком на выходе имеет шанс быть внедренной и работающей на среднестатистическом российском предприятии.

Понимая, что практика - лучший критерий истины, ещё в 2014 принял решение эту штуковину внедрить сам, о чем вчера ударили по рукам с владельцем такого среднестатистического российского предприятия, находящегося к тому же не в столицах а в самой провинциальной провинции Нечерноземья (в дальнейшем буду называть его Сам Самыч, поскольку умудряется он выполнять сам лично все основные технологические и и управленческие процедуры).

Для Сам Самыча это был была попытка хоть немного уменьшить личную ношу обязанностей, которая с годами становилась уже непосильной, а для меня это был вызов, типа экзамена на профпригодность. Смогу - значит имею право носить все свои титулы и чему то там поучать других. Не смогу - значит - на хутор - выращивать капусту (чем, собственно и занимаюсь в настоящее время).

Цейтнот, который при этом давил нас с Сам Самычем, превращал всё происходящее в подобие "это есть наш последний и решительный бой..." поэтому, крестясь неистово, начали мы сразу с аллюра:

Потраченное время на аудит производства Сам Самыча привело к следющему результату:

Коллектив вполне нормальный и вполне управляемый. Специалисты в основном адекватные и знающие, но безмерно уставшие от бардака, в котором они живут и который (пусть они меня простят) старательно воспроизводят.

Поэтому каждый выпуск очень даже неплохой (по любым меркам) продукции и отгрузка очередного заказа покупателю - это всегда подвиг.

Выглядело это примерно так:
- Что это за машина у склада?
- Ну как же? Казахи приехали - встали под загрузку...

Та-а-а-ак, и что мы им отгружаем?

Пока еще ничего, но должны отгружать модель 555888.

Какую нахрен 555888? Откуда?

Ну как же! Вот заказ - оформлен еще в августе, оплачен в сентябре. Сегодня - отгрузка... Вот они и приехали..

А-а-а-а-а-а... Срочно сюда 1го, 2го 3го! Где, сукины дети, модель 555888 по заказу, который должны сегодня отгрузить? На какой-такой покраске? Ну и что, что ножки вовремя не пришли?! Они что, красить мешали?!!! Когда будет готова к отправке? Как через 3 дня?!!! Да я вас всех через три дня отправлю...!!!

Сам Самыч, у нас на складе модель 888555 стоит, почти готовая к отправке... Её через 5 дней только в Тверь отгружать. Отличается от 888555 только накладками, ручками и еще одной хреновиной, которую надо заменить на фиговину.

А что значит «почти»?
- Ну... саморезов Т2 на сборку не хватило.

Как не хватило? Почему?

Ну как же почему? Вам же снабженцы принесли счет на 7 000 таких саморезов... А Вы сказали: «Слишком много хотите!» и оплатили только половину... Типа - израсходуете - еще купим... Вот их и не хватает...

Ну так а почему вторую половину не закупили?

Так у нашего поставщика таких уже нет... Вот он ждет, когда придут... и мы, значит тоже ждем...
- Ну, сцуко, дождались? Срочно закупить недостающие...
Снабженец пулей вылетает... через какое то время возвращается грустный:
- Сразу столько не купим нигде, только если в рознице пособирать...

Срочно - выделить три машины - по магазинам - пулей!

Пока одни занимаютя шопингом, другие срочно меняют ручки-накладки, прилаживают фиговину вместо хреновины, а покупателей поят, кормят и всячески развлекают, чтобы не скучали, и заговаривают зубы, чтобы - не дай бог, они не поняли, что происходит.

И в назначенное время взмыленные гонцы возвращаются с нужными саморезами, фиговина, недовольно пофыркивая, начинает подавать признаки жизни, весь человеческий потенциал, до которого можно дотянуться, в том числе находящийся на больничных и в отпусках - собран, мобилизован и брошен на сборку, доводку, упаковку, погрузку, и с опозданием на каких то три часа машина покупателей отчаливает с выполненным заказом...

Вытирая пот со лба, Сам Самыч наконец то выдыхает, и, уже расслабленно произносит: «Ну слава Богу, успели...»

Потом звонит, как всегда «вдруг» притихший на время аврала телефон, и Сам Самыч узнает, что ищет адрес склада и никак не может найти экспедитор, прибывший за моделью 444222... Какой-какой моделью?... И всё начинается сначала...

Причины всего этого «счастья» коренились в лоскутном, фрагментарном планировании и таком же клиповом учете, когда рядом с идеально отстроенным участком, где все происходит «Just-in-time” безмятежно существовал другой, где неведомое количество входящих деталей превращается в никем не учитываемое количество выходящих комплектующих.

Попытки связать вход - выход традиционно терпели крах по причине не очень хороших (конкурентных) отношений начальников этих участков и отсутствия сквозной и единообразной системы учета.

И вот я, как наивный чукотский юноша, решил победить этого дракона, внедрив как раз один из "японских" прибамбасов (беру в кавычки, так как такие же использовались при производстве знаменитых ИЛ-2) когда роль ОТК на конвейере будет выполнять следующее операционное звено по отношению к предыдущему.

Так как махать мечом в день отгрузки товара - процесс увлекательный, но уж больно утомительный, Сам Самычу предлагалось установить промежуточные точки контроля - их роль идеально сыграют склады на участках, только надо было вменить в обязанность заведующим - оперативно учитывать приход - расход полуфабрикатов не только на вес, но и с привязкой к конкретным заказам и также оперативно информировать того самого ответственного за выполнение заказа - чтобы все просрочки хотя бы были заранее известны, а не в день отгрузки.

Попутно вроде как решалась задача - освободить тех, кто производит продукцию от несвойственных им функций учета и составления отчетности. Пусть они лучше свои прямые обязанности выполняют - варят, гнут, привинчивают, а то 2 часа в день уходит на заполнение всяких отчетов, которые потому все равно никто не читает.

Называлось всё это это заковыристо и где то даже величественно «Стандарт проектирования, учета и контроля поручений, заданий и приказов», создавалось всё самими исполнителями. Однако "гладко было на бумаге, да попали на овраги..."

Любой объект современной экономики (от ларька до государства) имеет три контура управления: финансовый, материально-технический, информационный

И если первые два таковыми признаются и всячески обхаживаются, то последний - младшенький - или вообще не удостаивается внимания, или удостаивается по остаточному и какому то извращенному принципу, типа того, что описан в многочисленных русских пословицах и поговорках, начиная от старорежимной: "Прокукарекал - а там хоть не рассветай" и заканчивая совсем брутальной:

"Лень русского человека - это естественная реакция на кипучую деятельность руководящих им идиотов"

То есть информационный контур управления - всегда этакий младшенький братик-дурачок среди своих более солидных и обласканных родственников. Иллюстрируя, опять же классикой:
Было у отца (президента/директора) три сына
Старший (финансовый) умный был детина
Средний (материально-технический) был и так и сяк

Младший (информационный) вовсе был дурак...

А зря. приказ - это тоже информация, перемещаемая по определенным правилам из одной головы в другую и подчиняется тем же правилам, что и товар, который надо сначала изготовить, удостовериться в его качестве, доставить в неизменном виде до клиента и убедиться, что он получил его именно в таком виде, в котором его отправили...

Объект, управляемый только посредством двух контуров (финансовый и материально-технический), при игнорировании или неграмотном использовании третьего (информационного) - это инвалид, обреченный на постоянную хромоту, несварение, регулярные клизмы от государства и постоянные обращения за дорогостоящей помощью к внешним подрядчикам - докторам, спасателям и пожарникам.

Переходя от общего к частному:

Поэтому на очередную театрально-трагическую апелляцию Сам Самыча: "Ну вот видишь, ОНИ (персонал) даже не в состоянии выполнить то, что я им столько раз говорил!"... постоянно задавал абсолютно простой и неожиданный вопрос: "А сколько?"
Сам Самыч, умеющий и любящий считать, спотыкается об этот наивный вопрос, как джентльмен - об кошку!

Да тысячу раз, маму-твою-в-Бога-душу-ёшкин-кот... Тысячу!

Ну вот только что оруженосцы президента России посчитали, что выполнено только 20% его поручений. Стало быть - только каждое пятое... А у тебя лучше в конторе дела обстоят, чем у Путина, или хуже?

Сам Самыч задумывался. Посоревноваться с Путиным было интересно...

Ну хорошо, а сколько вообще отчетный месяц было отдано приказов, распоряжений, поручений? Сколько их было изменено или отменено в ходе исполнения? Были ли среди этих приказов и поручений противоречащие друг другу полностью или частично? При двух и более поручений одному исполнителю кто и каким образом определяет приоритетность? Сколько вообще сейчас поручений у каждого исполнителя - плановых и неплановых?

Да кто ж их считает то?

Ну вот у Путина кто-то считает... Думаешь просто так, от нечего делать? Может хотя бы чтобы понимать, какова их эффективность... А то ведь КПД - как у паровоза... Я уж не говорю про анализ причин невыполнения... Да-да, я помню - "не выполняют, потому что сволочи.." - но все-таки - каждый приказ должен сопровождаться выделением необходимых и достаточных ресурсов:

Временной (то есть необходимое и достаточное для выполнения количество минут-часов-дней)

Квалификационный (то есть необходимые и достаточные знаний, которое исполнителю в голову требуется вложить, прежде чем его послать)

Материально-технический (те же станки, техника, оборудование, ПО и тому подобное)
Административный (когда для выполнения необходимы полномочия)
Финансовый (если требуется что-то купить или кому-то заплатить)

Как у тебя с этим? Все нормально? Точно? Что значит "да пусть они скажут, что им надо..."

Они тебя боятся, как огня

Они и сами, может не знают, что им надо, хотя бы потому что, им про это еще никто не разу не говорил...

Ну как картинка, узнаваемая? И вот я, наивный, надеялся всё это устранить с помощью какой-то бумажки, пусть даже и называемой так заковыристо: "Корпоративный стандарт проектирования, внедрения, учета и контроля приказов, поручений и распоряжений" Хотя в теории всё, вроде, правильно - качество выпускаемой продукции начинается с качества управления. А иногда - прямо там же и заканчивается...

Исикава Каору.Японские методы управления качеством

ББК 65.9(5Я) И85

М: «Экономика», 1988 г., 199 с.

Качество по-японски - это и сложно, и просто. 4

От переводчика издания на английском языке. 10

Управление качеством имеет многие преимущества: 11

Глава 1 Как я начал заниматься управлением качеством.. 13

Начальный этап моего участия в деятельности по управлению качеством.. 13

Ежегодные конференции по управлению качеством.. 14

Месяц качества и знак качества. 14

Два журнала - «Статистический контроль качества» и «Управление качеством для мастеров». 15

Деятельность кружков качества. 15

Премии Деминга. 15

Управление качеством в различных отраслях промышленности. 16

Исследовательские группы по выборочному контролю.. 16

Мое участие в разработке JIS и в деятельности ИСО.. 17

Глава 2 Особенности управления качеством в Японии. 17

Внедрение статистического контроля качества. 18

Знак JIS. 18

Группа по проведению исследований в области управления качеством.. 19

Семинар с участием доктора Деминга. 19

Период увлечения статистическим методом управления качеством.. 20

Доктор Дж. М. Джуран в Японии. 20

Значение обеспечения качества новых видов продукции. 21

Необходимость участия всех звеньев в обеспечении качества. 21

Рождение кружков качества. 22

Японский опыт в сравнении с западным.. 23

Метод Тэйлора. 23

Система оплаты труда. 24

Текучесть рабочей силы и система пожизненного найма. 25

Демократизация капитала. 25

Роль правительства - стимулирование. 26

Особенности японского управления качеством.. 26

Подготовка кадров и обучение методам управления качеством.. 27

Обучение методам управления качеством на всех уровнях. 27

Глава 3 Сущность управления качеством.. 28

Что такое управление качеством?. 28

О качестве. 29

Как осуществлять управление. 37

Что мешает управлению и совершенствованию.. 43

Глава 4 Обеспечение качества. 44

Принципы обеспечения качества. 45

Обеспечение качества, основанное на управлении производственными процессами. 47

Обеспечение качества, основанное на разработке новых видов продукции. 48

Порядок удовлетворения претензий при поставке продукции низкого качества. 49

Замена дефектных изделий качественными. 50

Установление гарантийного срока. 50

Создание пунктов обслуживания и текущего ремонта. 50

Глава 5 Комплексное управление качеством.. 52

Управление качеством с участием всех подразделений. 53

Что такое административное управление?. 56

Методы и средства решения управленческих задач. 58

Глава 6 Комплексное управление качеством - перестройка сознания в области управления. 59

Перестройка сознания. 59

Качество - прежде всего. 60

Ориентация не на изготовителя, а на потребителя. 60

Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. 61

Информационное обеспечение. Применение статистических методов. 62

Человек в системе управления - основа комплексного управления качеством.. 63

Глава 7 Руководство высшего и среднего звеньев. 66

Обращение к руководителям высшего звена. 66

Обязанности руководства высшего звена. 68

Руководство среднего звена и его роль. 70

Глава 8 Деятельность кружков качества. 74

Обучение мастеров управлению качеством.. 74

Основы деятельности кружков качества. 75

Что является определяющим для начального этапа функционирования кружков качества. 77

Обеспечение деятельности кружков качества. 79

Причины неудачи движения за бездефектное производство в США.. 81

Деятельность кружков качества в других странах. 82

Глава 9 Контроль качества выполнения работ по субподрядам.. 83

Заказчик и контроль поставщика. 83

Десять принципов контроля качества, определяющих взаимоотношения между заказчиком и поставщиком.. 84

Техническая документация на сырье и комплектующие детали. 85

Выбор поставщика. 86

Обеспечение качества поставляемой продукции. 88

Контроль товарно-материальных запасов. 89

Глава 10 Управление качеством в системе маркетинга: оптовое распределение и отрасли, производящие услуги 90

Проблемы, связанные с комплексным управлением качеством в системе маркетинга. 91

Маркетинг и разработка нового изделия. 92

Маркетинг и обеспечение качества. 93

Выбор и совершенствование системы оптовой торговли. 95

Управление деятельностью отдела маркетинга. 96

Качество по-японски - это и сложно, и просто

Впервые в переводе на русский язык советскому читателю предлагается монография японского автора, в которой изложены основные сведения об опыте Япо­нии по улучшению качества продукции.

Автор книги профессор К. Исикава известен в своей стране и за рубежом как один из тех, кто непосред­ственно участвовал в разработке и практической реали­зации подходов и методов улучшения качества про­дукции на протяжении всего послевоенного периода развития японской экономики. Это дает автору право вести изложение от первого лица. Таким образом, мы получаем информацию из компетентного и квалифи­цированного источника, как говорится, из первых рук. При переводе научный редактор и переводчики учи­тывали характер изложения, а также личность автора.

Не будем подробно говорить об успехах Японии по улучшению качества, они общеизвестны. Напомним лишь, что к концу 70-х годов Япония стала мировым лидером по качеству таких товаров массового спроса, как автомобили, телевизоры, копировальная, фото- и кинотехника, интегральные схемы, бытовая электро­ника. И в количественном отношении японские товары на мировом рынке занимают внушительные объемы. Так, в 80-х годах на долю Японии в мировом капи­талистическом производстве приходилось 40 % цвет­ных телевизоров, три четверти транзисторных радио­приемников, 90 % видеомагнитофонов. Японские то­вары продолжают теснить на мировых рынках амери­канские товары и товары западноевропейских стран.

Вместе с тем чрезвычайно важное значение имеет поиск ответов на вопросы: «Как удалось достигнуть таких результатов?», «Как была организована ра­бота?», «Какими принципами при этом руководство­вались?»

Поиск ответов на эти вопросы в свете развертыва­ющейся в нашей стране крупномасштабной работы по коренному улучшению качества продукции имеет для советских специалистов практический смысл.

Автор книги К. Исикава много внимания уделяет раскрытию содержания разнообразных действий по управлению качеством, толкованию применяемой терминологии, постулированию и обоснованию своих взглядов. Это является, на наш взгляд, большим дости­жением, так как помогает понять излагаемую позицию и усвоить ее содержание.

С большим интересом прослеживаются динамика развития форм и методов организации работ по улучшению качества продукции, оценка их эффективности на разных этапах решения проблемы качества в Японии. Просматривается и определенная критика по отношению к используемым и вырабатываемым методам улучшения качества. При этом нетрудно заметить, что в Японии чрезвычайно бережно относятся ко всему, что хотя бы в малейшей степени помогает улучшать качество. Опыт по крупицам накапливается, сохраня­ется и широко распространяется. Здесь не наблю­дается той тенденции, когда с появлением новых методов улучшения качества отрицаются ранее накоплен­ный опыт, ранее использованные методы. Идет про­цесс восходящего развития управления качеством. Многие специалисты воспринимают управление ка­чеством как что-то данное в законченном виде, опреде­ленной структуры, строгого содержания. Конечно, для практической организации работ по улучшению качест­ва именно структура системы, ее цель, содержание отдельных задач и функций, способы их распределения между участниками производства имеют первостепен­ное значение. Однако проблема улучшения качества продукции и услуг настолько сложна и многообразна, что успешное ее решение возможно только при условии, когда все участники производственного процесса от руководителей высшего уровня до рабочего проникнутся

не только прагматической стороной этого дела, но и овладеют "философской" составляющей, т. е. сформи­руют новую, современную систему взглядов, будут пози­тивно развивать, совершенствовать систему управления качеством.

фирмы. Интересно, что автор с этим тезисом связы­вает свое толкование комплексного управления ка­чеством продукции. Наиболее четко свою позицию по этому вопросу он излагает в главе 5. Здесь он сравни­вает японское понимание комплексного управления ка­чеством продукции с идеями известного американского специалиста, доктора А. Фейгенбаума.Профессор Исикава отмечает, что А. Фейгенбаум предложил сде­лать комплексное управление качеством продукции заботой хорошо структурированного административного подразделения, специализирующегося исключи­тельно на качестве продукции и выполняющего только функции управления качеством продукции, т. е. осу­ществляемого, в основном, силами особой группы

специалистов.

Японский подход заключается в том, чтобы в изу­чении, развитии и реализации методов управления ка­чеством участвовали все подразделения и все работ­ники фирмы. Для отличия японского подхода от подхода А. Фейгенбаума профессор Исикава даже ввел специ­альный термин - «управление качеством в рамках фирмы». Действительно, японский метод предусматривает, можно сказать, всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью, в частности, организовано постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих, широко развито и поощряется движение кружков качества.

Вместе с тем у читателя не должно сложиться впе­чатление, что японский метод лишен централизован­ного начала в управлении качеством и осуществляется каждым членом коллектива и каждым подразделением самостоятельно. Дело обстоит как раз наоборот. Цели и задачи фирмы в области улучшения качества самым тщательным образом разрабатываются высшим руко­водством на основе изучения запросов потребителей и их мнения о качестве выпускаемой продукции. Для достижения этих целей оперативно и всесторонне осуществляется разработка новой продукции, прово­дится тщательная подготовка к ее производству. При этом всем подразделениям и всему персоналу разъясня­ются цели, стоящие перед фирмой в целом и перед каждым подразделением в частности. Проводится так­же специальное обучение персонала. Высшее руко­водство внимательно отслеживает, как выполняется намеченная программа обновления или улучшения ка­чества продукции.

В процессе производства все подразделения по своей специализации обеспечивают устойчивый выпуск про­дукции запланированного качества и, опираясь на предложения кружков качества, постоянно совершен­ствуют качество изготовления. По существу централи­зованно формируются не только цели по улучшению качества, но и тщательно распределяются задачи по достижению этих целей между подразделениями и профессиональными группами персонала.

Таким образом, качество становится заботой всех, а не отдельного специализированного подразделения по управлению качеством продукции.

Автор не отрывает управление качеством продукции от всей деятельности по управлению фирмой. Он под­черкивает, что, управляя качеством, нельзя упускать из виду величину издержек производства, количество изготавливаемых изделий и другие направления произ­водственно-хозяйственной деятельности. Он даже вво­дит в этой связи термин «всестороннее управление качеством» и стремится подчеркнуть, что хозяйствен­ное управление - это всеобъемлющий процесс, ядром которого является качество продукции.

Какова же отечественная практика и каковы взгля­ды советских специалистов на рассмотренные про­блемы?

Всегда, на всех этапах развития форм и методов управления качеством продукции в нашей стране - от саратовской системы бездефектного изготовления про­дукции до комплексной системы управления качеством продукции (КС УКП) - выдвигался принцип демокра­тизма, т. е. участия всех членов коллектива и всех подразделений в решении проблемы качества. В сара­товской системе, в частности, он находил свое выраже­ние в форме дней качества на участке, в цехе и на пред­приятии в целом. В комплексной системе управления качеством принцип демократизма был дополнен учас­тием рабочих, инженеров, служащих, всех работаю­щих в разработке стандартов предприятия по улуч­шению качества. Принцип демократизма был и оста­ется ключевым в организации этой работы и теперь. В СССР к середине 70-х годов удалось решить чрез­вычайно важную в теоретическом, методическом и организаторском отношениях задачу - осуществить группировку всех задач по улучшению качества в 15- 16 специальных функций управления качеством.про­дукции. В период широкого внедрения комплексных

систем управления качеством продукции произошло углубление специальных функций в конкретные, прак­тические действия по улучшению качества.

Современная разработка проблемы качества приве­ла к идее комплексности, системности ее разрешения. Именно по этой причине попытки решить проблему качества отдельными ранее крупными мероприятиями технического, организационного или экономического. характера терпели неудачу как в зарубежной, так и в отечественной практике. Осмысление современной си­туации привело к разработке систем управления ка­чеством, а также к развитию методов комплексной стандартизации. В отечественной практике программы комплексной стандартизации (ПКС) разных уровней широко применяются с середины 70-х годов. ПКС стано­вятся важным элементом систем управления качест­вом продукции.

Это привело к целеустремленной деятельности всех участков производственного процесса по улучшению качества продукции. В этой связи на ряде крупных предприятий возникла острая необходимость в коорди­нации работ по специальным функциям и задачам раз­личных подразделений. В этой связи стали создавать­ся подразделения, которые выполняют общие задачи по улучшению качества и координацию их реализации - отделы управления качеством. Во главе таких подраз­делений ставят руководителей с широкими полномочи­ями - заместителя директора по качеству.

Таким образом, отечественный подход основыва­ется на сочетании участия всех членов трудового кол­лектива, всех подразделений аппарата управления по реализации специальных задач улучшения качества, таких, например, как планирование повышения тех­нического уровня и качества, контроль качества, ма­териальное и моральное стимулирование улучшения качества и т. п. с созданием в необходимых случаях специального подразделения с функцией координации всех работ по улучшению качества в рамках предприя­тия или объединения.

На основе такой организации управления качеством обеспечиваются высокие результаты хозрасчетной дея­тельности предприятия, т. е. максимальное удовлет­ворение запросов потребителя при минимальной себе­стоимости изготовления и оптимальной рентабельности производства и эксплуатации продукции.

Системно-комплексный подход к улучшению качества получает еще большее развитие в связи с пере­стройкой системы управления производством и углуб­лением хозрасчетных отношений между изготовителем и потребителем, расширением прав и обязанностей членов трудового коллектива за результаты производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятия (объединения) на основе Закона о социалистическом предприятии.

Задача состоит теперь в том, чтобы, углубляя де­мократизм отечественных систем управления качеством, сделать работу в рамках системы более последователь­ной, более профессиональной, впитывать и внедрять все, что может улучшить качество - независимо от того, какой источник этого опыта - отечественный или зарубежный.

Изменения условий хозяйствования, происходящие в нашей стране, углубление хозяйственного расчета, широкий переход на самофинансирование особенно остро ставят вопрос об изменении мышления в области управления качеством. Необходимо всем хозяйствен­ным кадрам, специалистам понять глубину происходя­щей переориентации производства на полное удовле­творение потребностей и запросов заказчика, будь то производственный или индивидуальный потребитель.

Предшествующий период внедрения систем управ­ления качеством можно назвать организационно-тех­ническим, когда больше внимания уделялось органи­зации работ по их освоению, налаживанию работ и техническому уровню продукции. Теперь наступил пе­риод преобладающей ориентации систем управления качеством на экономические методы. При этом продук­ция должна отвечать высшим мировым достижениям и обеспечивать устойчивые высокие результаты про­изводственно-хозяйственной деятельности предприятий и объединений, быть связанной с ценообразованием и формированием минимально возможной себестои­мости продукции. Конечно, такой переход не может про­исходить вне рамок перестройки хозяйственного меха­низма и изменения мышления как руководителей, так и всех членов производственных коллективов.

Таким образом, в исходной позиции к управлению качеством отечественный подход как бы сочетает, с одной стороны, подход, излагаемый К. Исикавой в своей книге, а с другой стороны, подход, излагаемый А. Фейгенбаумом в книге «Контроль качества продук­ции».

Такая схожесть исходных позиций в организации работ по улучшению качества продукции на уровне предприятий, объединений и фирм стимулирует инте­рес к познанию и других сторон японского опыта.

Не претендуя на исчерпывающую характеристику, попытаемся сформулировать несколько характерных черт японского опыта по управлению качеством про­дукции.

Для любой частнокапиталистической фирмы, в том числе и для японских, качество продукции является средством получения прибыли. Вместе с тем надо отметить, что японские предприниматели уделяют качеству как средству получения прибылей значитель­но больше внимания, чем в США и в странах Запад­ной Европы.

Рассматривая опыт Японии, следует иметь в виду, что широко распространенные в этой стране системы управления качеством, не внося принципиально ничего нового, полностью базируются на теории комплексного управления качеством. В отличие от других стран в Японии этот подход, основные положения теории управления качеством продукции практически реализо­ваны устойчиво и в крупном масштабе.

Попытаемся кратко, хотя это очень трудно сделать в ограниченном объеме, сформулировать наиболее ха­рактерные черты японского опыта организации ра­бот по улучшению качества продукции.

Первое - это многолетнее, последовательное и целе­устремленное решение проблем качества на основе всего передового, современного, что накапливала теория и создает практика в этой области. Начи­ная с конца 40-х годов шаг за шагом, японская промыш­ленность поднималась по ступеням к комплексному управлению качеством. Началом этого явилось широ­кое повсеместное освоение статистических методов

контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения.

Второе - это последовательная и настойчивая ра­бота по налаживанию системы изучения запросов, потребителя. Постепенно воспитывалось уважительное отношение к потребителю и его требованиям. Это естественно, так как именно потребитель лучше кого-либо знает свои потребности и экономические возмож­ности. В этом направлении, можно сказать, создавался культ потребителя, культ заказчика. Отлаживается четкая система глубокого изучения характера и объема потребностей, в том числе с учетом психологических факторов. Думается, что японские специалисты здесь достигли весьма больших успехов не только в изу­чении внутреннего потребителя, но и внешнего, между­народного рынка. В этом заключается одна из основ­ных причин широкого проникновения японских това­ров на рынки многих развитых и развивающихся стран.

Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях Японии персонал низшего зве­на и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каж­дой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял бы свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Организованы производство сырья, материалов, комплектующих изделий и их поставка. Здесь также глубоко изучают требования к качеству и очень строго их соблюдают. Так же строго соблюдаются сроки по­ставок. Все это обеспечивает ритмичность работы и высокое качество конечной продукции.

Третье - это стремление ко всеобщему участию. Реализация этого положения достигается очень ши­роким спектром действий - от национального законо­дательства до углубленной оценки ошибок, допущен­ных изготовителями продукции.

Автор книги настойчиво проводит мысль, что пере­ход к комплексному управлению качеством связан с революционными изменениями в умах управляю­щих. При этом подчеркивается, что успех связывается не с формальным признанием комплексного управле­ния, а с практической перестройкой методов работ по улучшению качества на современной научной основе.

До тех пор, пока президент или председатель сове­та "директоров, т. е. люди, располагающие большими возможностями влиять на все стороны производствен­ной и коммерческой деятельности, не будут уделять решению проблемы качества достаточно средств и времени, фирма на успех рассчитывать не может.

Этим тезисом подчеркивается роль руководства высшего звена в решении вопросов качества.

Четвертое - это понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со време­нем будет терять свою эффективность. В японской про­мышленности практикуются регулярные проверки функ­ционирования систем. Проверки со стороны высшего

руководства компании получили название «прези­дентских».

Пятое - это организация работ по обеспечению вы­сокого качества непосредственно мастерами и брига­дирами. Учитывая их ведущую роль в борьбе за качест­во, для этой категории работников проводятся специ­альные учебные мероприятия. Например, с середины 60-х годов по национальному телевидению проводятся, специальные курсы обучения мастеров и бригадиров передовым методам организации работ по повышению качества, возможностям влиять на качественный труд рабочих, пропагандируется деятельность кружков ка­чества. Ежегодно проводятся конференции для ма­стеров и бригадиров.

Шестое - необходимо особое внимание уделить мобилизации физического и интеллектуального потен­циала рабочих. Формой, получившей очень Широкое распространение, в Японии стали так называемые кружки качества. О кружках качества сейчас много говорят и пишут в других странах, в том числе в США и Западной Европе. Что же это такое? Групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработка предложений по улучшению качества и роста производительности труда является целью и со­держанием работы таких кружков. В настоящее время в Японии действует около 1 миллиона кружков ка­чества, в них участвует примерно 10 млн. человек. Это, так сказать, внешняя, целевая сторона дела. Но есть и другая, которую не следует терять из виду, рас­сматривая вопросы управления качеством в капитали­стической стране. В данном случае речь идет о соци­альной, классовой сущности кружков качества. Кружки качества являются своеобразной формой интел­лектуальной эксплуатации японских рабочих. Эта фор­ма эксплуатации потенциально завуалирована тезисом об общности интересов в улучшении качества про­дукции.

Седьмое - широко развитая и постоянно действую­щая система пропаганды значения высокого качества продукции для обеспечения устойчивых темпов эконо­мического роста. В Японии действует эффективная система обучения всех категорий работников передовым методам создания, изготовления и эффективного ис­пользования высококачественной продукции.

Восьмое - государственное влияние на кардиналь­ных направлениях улучшения качества национальной

продукции. Здесь следует отметить обязательную госу­дарственную сертификацию продукции, предназначен­ной для продажи на внешнем рынке. Если продукция не прошла сертификацию и тем не менее предпринима­ется попытка ее реализации за рубежом, то такие действия рассматриваются как контрабанда со всеми вытекающими последствиями.

В последнее время японское правительство начи­нает несколько уменьшать жесткость контроля за ка­чеством продукции фирм, которую они поставляют на внешний рынок. Такая политика объясняется тем, что фирмы Японии завоевали прочное положение на внеш­них рынках, обеспечили устойчивое лидерство по ка­честву, овладели методами управления качеством и по­этому способны самостоятельно вести конкурентную борьбу.

Правительство проводит внешнеторговую политику, обеспечивающую продвижение японских товаров на рынки других стран.

Теперь рассмотрим некоторые положения, выска­занные автором в отдельных главах книги, представ­ляющие, с нашей точки зрения, большой интерес для деятельности советских специалистов, работающих над проблемами улучшения качества продукции.

Прежде всего следует подчеркнуть большое внима­ние, которое уделяет К. Исикава применению стати­стических методов контроля. В отечественной промыш­ленности статистические методы контроля качества применяются уже не первый десяток лет. Вместе с тем нельзя сказать, что эти методы стали неотъемлемой, органической частью работ по улучшению качества, повседневным инструментом выявления причин ошибок /при изготовлении продукции. У некоторой части спе­циалистов сложилось представление о том, что стати­стические методы контроля качества стали чем-то давно отжившим.

Внимательное рассмотрение японской практики свидетельствует об обратном. Широкое внедрение авто­матизированных производственных процессов, робото­техники, гибких автоматизированных комплексов в принципе невозможно без использования статистиче­ских методов контроля качества. Актуальность этих ме­тодов контроля качества не только не утрачена, но стала еще более злободневной, еще более необходимой для современного производства.

Особое внимание уделяется качественному проектированию, и не просто как способу действия, а как стра­тегической позиции в управлении качеством. Это логи­чно, так как хорошая конструкторская разработка приведет к тому, что новое изделие, созданное на вы­соком техническом уровне, будет полностью соответ­ствовать запросам потребителя, экономичным и по­требует минимум затрат труда и времени для развер­тывания производства.

" Среди проблем управления качеством ключевое место занимают вопросы оценки и измерения качест­ва продукции. К. Исикава не обходит эти вопросы. В простой и доходчивой форме он раскрывает ряд сторон природы качества продукции, при этом рассматривает качество как с точки зрения инженерной, производ­ственной, так и с точки зрения потребителя. По всему видно, что автор среди всех видов оценки качества предпочтение отдает потребительской оценке, выделению показателей качества, имеющих первостепенное значение для тех, кто использует продукцию. Соб­ственно производственные оценки качества имеют под­чиненное значение.

Думается, что такой подход абсолютно правильный, так как качество прежде всего связано с удовлетво­рением конкретных потребностей и производством для этого реальных потребительных стоимостей. Внимание к этой стороне управления качеством имеет для оте­чественной практики важное значение, так как в тече­ние длительного времени качество оценивалось с тех­нической точки зрения - на соответствие техническому заданию, техническим условиям, стандартам. Характеру потребностей, оценке потребителя отводилась второ­степенная роль.

Однако сегодня положение начинает меняться. Пер­вая роль в оценке качества отводится потребителю, заказчику. Но реализация этих положений требует из­менений как в мышлении значительной части руково­дителей производства и конструкторов, разработчиков новой продукции, так и методов оценки результатов производственной деятельности. Опыт работы госпри­емки показал, что многие хозяйственники и инженеры в этом вопросе не изменили своего отношения к оценке качества создаваемой и изготавливаемой ими продукции. Для этих специалистов знакомство с размышле­ниями К. Исикавы поможет быстрее переориентировать свое мышление и действия в управлении качеством на позиции заказчика, потребителя.

Очень интересны рассуждения автора об организа­ции управления качеством и роли людей в осуществле­нии этой деятельности. Эти рассуждения относятся к человеческому фактору. Здесь он подчеркивает, что все дело в людях, в их особенностях, в их подчас не­правильном отношении к проблеме качества. При этом он дает любопытные характеристики различному отно­шению людей к проблеме. Так, по мнению автора, для успешного решения проблемы качества продукции оди­наково опасны как те люди, которые живут в прошлом, так и те, которые считают, что все обстоит замечатель­но, которые довольны существующим положением дел.

Весьма ценным является содержание главы 8. Здесь автор дает определение кружков качества и пере­чень их задач. До сих пор существует множество раз­ных трактовок этих вопросов. Интересны сведения о методах оценки работы кружков качества. При этом в Японии ввели количественный метод - две защищен­ные темы на одного члена кружка в три года.

Подробный анализ принципов и всех сторон деятель­ности, четкое изложение и определенность формули­ровок позволяют использовать выводы автора для прак­тической деятельности организации групп качества и активизации их работы на отечественных предприятиях.

В последнее время в отечественной промышленности, особенно под влиянием госприемки, активно ведется работа по улучшению взаимодействия между заказчи­ком и поставщиком. Это стало одним из важных на­правлений совершенствования систем управления ка­чеством продукции. Однако на этом направлении пред­стоит еще много сложной работы как по сбалансиро­ванности качества и сроков поставок, так и по отлаживанию механизма взаимодействия. В этом отношении для советских специалистов весьма полезными будут 10 принципов контроля качества, определяющих взаимо­отношения между заказчиком и поставщиком.

Несомненный интерес представляет проверка систе­мы управления качеством продукции. Здесь отметим од­но обстоятельство: при проверке системы управления качеством, ее организации рассматривается не только распределение прав и обязанностей, но и право­мерность их распределения. В отечественной практике часто встречается сочетание этих двух правил орга­низации систем управления качеством. Чаще всего дело ограничивается распределением обязанностей, но насколько это правомерно, проверяется весьма редко. А ведь это чрезвычайно важно с точки зрения акти­визации человеческого фактора и социальной справед­ливости и демократизации управления.

Для советских специалистов интерес представят два вида проверок, которые не осуществляются в нашей практике, но применение которых может оказаться весьма перспективным. Это проверки систем управле­ния качеством на предприятии поставщика и проверки в целях сертификации.

Предлагаемая работа дает представление о взгля­дах автора на проблему, отражает его глубокую убеж­денность в возможностях эффективного, успешного использования тех или иных методов улучшения ка­чества продукции. При этом надо учитывать, что эта убежденность родилась на основе многолетней работы в области улучшения качества продукции в японской промышленности и его размышлений над проблемами качества.

Представляя советскому читателю книгу К. Исикавы, было решено сохранить предисловие переводчика книги с японского языка на английский, который гото­вил ее издание в США. Это сделано для того, чтобы быть ближе к оригиналу, который послужил основой для настоящего издания. Из этого предисловия совет­ский читатель подробнее ознакомится с личностью авто­ра и узнает оценку книги американским специалистом по вопросам качества.

Профессор, доктор экономических наук, заслуженный деятель науки и техники РСФСР

Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления , так как быстрое успешное развитие этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей ; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Параграф 2.
Комплексное управление качеством; система «Канбан» и «кружки качества»

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании « ». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

Исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Система «Канбан» предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система «Канбан» предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные площади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы «Канбан» в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы «Канбан» требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счет рационального использования материалов, повышения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой «Канбан», -комплексное управление качеством. Оказывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффективности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, «качество - это состояние сознания, производительность - это способ добродетельного поведения».

Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе «Канбан» в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью японской поговорки: «Избегайте Muri, Muda, Мura», т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой «Канбан», являются следующие:

1) высокое качество продукции в Японии - основополагающий принцип японского менеджмента. «Качество - прежде всего!» - это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспечения качества рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оставалось время для решения возникающих производственных проблем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках прекращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства: «Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать»;

3) стремление к дсбюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону; отказ от ненужных административных звеньев, наличие которых усложняет процедуру принятия решений. Как указывает Р. Шонбергер, «простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты».

Для большинства японских компаний характерна так называемая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями: содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а существующие не всегда выполняются;

4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск смешанных моделей и гибкость использования высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие , как правило, владеют смежными профессиями; выпуск небольших дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управленческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;

разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изделий;

создают модели новых видов продукции, а также разрабатывают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

оценивают эффективность функционирования системы контроля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

Цель японского предпринимателя - в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работника . Поэтому применяют метод “участвующего управления” на основе решений «снизу вверх», и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медленно, но выполняются быстро (так как все участвовали в его обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод «участвующего управления» обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество рабочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой « », используется и на других японских фирмах. В манифесте «Дух Сони» говорится, что «Сони» - это пионер и никогда не будет следовать за другими… «Сони» всегда будет стремиться к неизведанному».

Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического директора, превратили маленькую, никому не известную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками - непременный атрибут современной молодежи - тоже детище «Сони». В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервысокой четкостью изображения.

«Сони» находится на вершине научно-технического прогресса и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабораториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережающее мышление - важнейшее качество подлинного новатора.

Крупные промышленные компании Японии используют широкий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется соревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей - например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

• углубить и расширить знания студентов в вопросах качества продукции;
• формировать у студентов умения работать с периодической печатью.

Оборудование: мультимедийное оборудовании, выставка японских изделий, поделок и книг по теме качество; журнал собранной студентами информации “О Японии; стол для чаепития, музыка.

На мероприятие приглашен очевидец страны Восходящего солнца.

ХОД МЕРОПРИЯТИЯ

Преподаватель: Мы успешно научились считать какой экономический эффект приносит предприятию выпуск высококачественной продукции. А кто подсчитал потери здоровья, личного времени при использовании потребителями некачественных товаров и услуг. Люди должны понимать, что мы все потребители, созданных нами благ . И ежеминутно потребляем, созданные нами товары, услуги, работы. И, ощутив на себе результат, понимаем, что у продукции нет выбора, кроме как быть качественной. Качество – это великий труд, это ум, честь и совесть производителя, а самое главное- это здоровье потребителей.

В последнее время появилось большое количество научных монографий и отдельных статей, посвященных обобщению опыта промышленных предприятий по повышению качества продукции и решению теоретических вопросов, связанных с целенаправленным улучшением качества. Это свидетельствует о том, что в настоящее время формируется новая наука, наука о качестве продукции. Но не надо изобретать велосипед. Не лучше ли использовать опыт других стран, применительно к нашей стране, в вопросах повышения качества. Еще классик марксизма- ленинизма В.И.Ленин писал: “Черпать обеими руками хорошее из- за границы”.

“Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше” – отмечают японцы.

“Япония должна быть предметом всеобщего изучения и стать постоянным и обязательным предметом в наших средних учебных заведениях так же, как Европа, потому что новая Япония уже стоит наравне с государствами Европы по своей военной мощи и культурному уровню”. На титульном листе книжки, откуда я взяла эту цитату, значилось “Санкт- Петербург 1905 год.

Кроме того, будучи учась в школе, почему-то именно мне пришло письмо от японской девочки, с которой я несколько лет вела переписку. В институте, почему- то именно меня пригласили на вечер встречи с японскими студентами После окончания Ленинградского финансово-экономического института, именно меня направили по распределению на предприятие, которое было связано прямыми поставками товаров с японскими фирмами. Эту цепочку закономерных случайностей можно продолжать. В хорошем смысле я “заболела” этой страной и на протяжении многих лет передаю эту любовь моим студентам. И уже вместе мы ведем сбор информации о Японии. И наконец, почему о Японии будет идти сегодня речь, я думаю вы сами поймете в процессе освещения данной темы. (Беседу сопровождает японская мелодия о цветении сакуры)

Студент 1: Справочные данные о Японии (карта территории, плотность населения, продолжительность жизни, государственный строй и т.д.) <Приложение 1 >

Преподаватель: Запад есть запад, восток есть восток, не встретиться им никогда. Лишь у Престола Божья в день страшного суда. Эти строки, принадлежащие великому английскому писателю Редьярду Киплингу, и по сей день привлекают внимание. Одни соглашаются с Киплингом, говоря, что Востоку и Западу действительно не понять друг друга. Другие, наоборот, протестуют, указывая на то, что Восток европеизируется, а Запад проявляет все больший интерес к традициям востока. Сегодня в мире мы можем наблюдать жестокую конкуренцию двух стран, которые являются истинными представителями Западной и Восточной цивилизаций: США и Япония. И может Киплинг прав, что не надо сходиться Востоку и Западу. Пусть каждое государство идет своим путем развития, вырабатывая свою стратегию и накапливая свой опыт. Но брать друг у друга хорошее никому не помешает.

Преподаватель: Поскольку вопросам качества уделяется сейчас большое внимание и особо остро он ставится в нашей стране (т. к. еще не всеми изделиями и товарами мы сможем похвастаться даже на мировом рынке). Нам надо научиться анализировать стоимость качества: потери от брака, затраты на переделки, гарантийный ремонт. Специалисты Запада давно уже поняли простую истину: увеличение расходов на предупреждение брака ведет к сокращению общих затрат. Как известно, понятие качества широко. Это, конечно, и отделка предмета, так сказать, внешняя его сторона, но главное – технический уровень, удобство и надежность в эксплуатации. На то, на другое, на третье имеются ГОСТы. Казалось бы просто: укладывайся в стандарты и будет все в порядке. Не совсем. Стандарты конечно, прекрасная вешь, но отношение к ним меняется. 20 лет назад, на конференции Европейской организации по контролю качества в Белграде выступил известный японский специалист, профессор Каору Ишикава высказал несогласие с тезисом нашего докладчика: “К качеству – через стандарт”. Он, японский представитель, говорил, что надо идти от требований потребителя, который хочет иметь изделия лучше, чем оговорено в стандартах. Японцы тогда сетовали, что их стандарты на экспортную продукцию стали на какое-то время даже тормозом улучшения ее качества. Через семь лет на очередной конференции этой же организации в Амстердаме члены японской делегации пошли еще дальше. Нет, сказали на этот раз японцы, теперь и это недостаточно, сегодня фирмы- изготовители, являясь авторитетами в своем деле, намного лучше среднего потребителя знают, какой должна быть продукция, могут сделать товары с такими свойствами, о которых потребитель и не подозревает. Так появились ручки с часами, будильники с радиоприемником, телевизоры с персональным компьютером и т. д., не говоря уже о специальных промышленных изделиях, совмещающих разные функции.

Насколько японцы преуспели в этом? В Японии уровень качества чрезвычайно высок. Приведу несколько примеров. Надежность комплектующих узлов японского бытового телевизора в 100 раз выше, чем оговорено Британским стандартом на подобные изделия для военных нужд. В большинстве европейских стран и в США стандартами допускается 1-2 дефектных изделия из 100, а на предприятиях многих японских фирм обычным стало иное соотношение: 1-2 дефекта на миллион изделий (т.е. в десять тысяч раз меньше). Картина более чем впечатляющая. <Приложение 1 >.Название фирмы “Сейко” связано с известной маркой часов. Самое крупное событие в жизни компании – Токийская олимпиада. До этого обслуживание олимпиад поручалось швейцарским часовым фирмам. Но вышла вперед фирма “Сейко”. Она гарантировала точность измерения до сотых долей секунды. Сделали это возможным кварцевые часы. Японцы изобрели их и обошли швейцарские фирмы. И когда задали вопрос руководителю фирмы “Сейко”: “В каком направлении вы думаете совершенствовать производство часов?” Ответ был следующий: “По моему, они достаточно совершенны. Точность – дальше некуда. Остаются только атомные часы, но в семьях они не нужны. Часы дешевы, если хотите, их можно подобрать под костюм. Словом, здесь дальше идти, на мой взгляд, некуда”. Чем объясняются такие успехи? В западных странах, в условиях жесточайшей конкуренции, когда малейшее упущение может привести к краху, грозит фирме быть съеденной противником, именно качество лежит в основе деятельности предприятий. Во Французском государственном стандарте прямо говорится “Качество изделий и услуг является условием жизнеспособности фирмы”.

Но что именно японцам позволяет добиваться столь высокого качества изделий промышленности? Может помогает особо жесткий придирчивый контроль?

Если на европейских фирмах число проверяющих составляет в среднем до 15% от числа работающих, то в Японии – не превышает 5%, а во многих фирмах составляет 1%.

Нет, секрет высокого качества у них в другом. В самом отношении производственного персонала. Что имеется в виду?

Студент 2: Обучение кадров

Японские менеджеры раньше, чем американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества есть рабочий, трудящийся. И если американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен – прежде в персонал, а уже затем в капитальное строительство, технологию и оборудование.

Вырабатывая стратегию борьбы за конкурентоспособность своих товаров, в Японии обратили внимание на два момента: первый - это то, что решение проблем качества более чем на 80% зависит от руководителей высшего уровня, а вовсе не от органов технического контроля. Отсюда был сделан вывод – руководителей надо учить. И японцы взялись за это с присущей им настойчивостью и видением перспективы “Чтобы победить в конкурентной борьбе нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше” . Японский союз инженеров и ученых затратил более 10 лет на обучение руководителей верхнего звена по программе качества. Для этого с начала 50-х годов было организовано чтение лекций, проведение семинаров и конференций, переведено на японский язык практически все, что опубликовано в мире по вопросам качества. И это разумеется дало положительный результат.

Использование чужого опыта позволило японцам не тратить силы и время на “изобретение велосипеда” а сосредоточиться на совершенствование западных разработок и собственных ноу- хау. В результате Япония на долгие годы стала законодателем мод в электронике и робототехники. Во – вторых , никто не знает фактического положения с качеством на данном участке лучше, чем те, кто стоит у кульмана и работать на станке. Значит надо обучать и рабочих. Но это не чисто японское открытие. Такая же мысль лежала в основе создания у нас в 60-х годах саратовской системы управления качеством, а несколько позже появилась близкая к ней американская система “ноль дефектов”. Но японцы, как говориться, сумели выжать из идеи все.

Преподаватель: Вырабатывая свой стиль управления персоналом, менеджмент по – японски, японцы умело выстроили в нем духовные ценности нации, которые и помогают иметь фирмам столь высокие результаты. А именно – это: борьба за качество, служение нации путем совершенствования производства; предприятие – это кадры; фирма – это я; честность. <Приложение 1 >

Студент 3: Борьба за качество.

Чтобы постоянно улучшать качество, производственники должны уметь сравнивать свои изделия с аналогичными, выпущенными другими предприятиями, а для этого надо обладать определенным кругозором, знаниями. С целью обучить этому широкие слои рабочих и служащих в 1962 году по инициативе профессора Ишикава в Японии стали создаваться кружки контроля качества. Да, именно кружки, как у нас по фото, рукоделию, куда люди по собственному желанию собираются в свободное или рабочее время. Кружок состоит из 10-12 человек, которые сами выбирают “лидера”, а он уже выносит на обсуждение различные аспекты и проблемы, обсуждают узкие места повышения качества. Они функционируют 1-2 часа еженедельно или 1-2 раза в месяц. Цели кружков качеств – максимально выявить и развивать способности каждого члена кружка;создавать благоприятную, светлую атмосферу на рабочих местах, для достижения высокой производительности труда. В стране более миллиона кружков. Каждый пятый, работающий по найму состоит их членом. Их имеют 50% предприятий. Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков, а дальше всяческие съезды. В помещении, где работают кружки висят лозунги “Качество определяет судьбу предприятия”, “Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет”, “Думай о качестве ежеминутно”. < Приложение 1 )> Символ высокого качества – фигура, чем-то напоминающая подкову. Значки с ее изображением носят на куртках члены руководства предприятий. Например, в фирме Мацусита – дэнки”, половина тем взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40%- повышение производительности труда, снижение себестоимости, совершенствования инструмента и оборудования, улучшение технического прогресса. Условием работы на японской фирме является абсолютная преданность ей, высокая аккуратность, забота о росте прибылей хозяев, иначе просто человека не станут держать. При работе над качеством японский практицизм выражается в умении дорабатывать заимствованные идеи , и распознавать их потенциальную ценность. В 1970 году основатель фирмы “Грин кросс” Реити Найто услышал о брошенной на полпути работе американских исследователей, стремившихся получить химические растворы, способные абсорбировать кислород. Найто приобрел идею, создал на ее основе флюозол, заменитель крови, и пустил препарат в продажу. Мало кто в США верил в возможность воплотить на практике идею ученых лаборатории, что в штате Нью- Йорка. Идея заключалась в том, что если использовать свехпроводящие магниты, встроенные в рельсы и в основание вагонов, то поезд можно поднять над железнодорожным полотном и разогнать при помощи тех же магнитов до фантастической скорости, т. к. трение в этом случае не будет препятствовать движению. Не верили потому, что не знали, как изготовить магниты. Японцы купили эту идею и изготовили нужные магниты. В 1983 году на испытательном полигоне корпорации в префектуре Миядзаки похожий на снаряд поезд из двух вагонов, который вскоре после отправления вдруг воспарил над рельсами на высоте примерно 10 сантиметров и промчался, – нет,пролетел семикилометровый отрезок пути со скоростью 594 км. в час. Примеры можно продолжать бесконечно. Но за эти годы Япония превратилась из страны потребляющей идеи, в страну, идеи экспортирующую. В 1999 году Япония продала лицензий и патентов на 234 млрд. иен, а купила на 298 млрд. иен.

Студент 4: Служение нации путем совершенствования производства :

Начну с примера. В 1981 году в фирме “Тойета” трудилось 48 тыс. человек. Они внесли 1,3 млн. рационализаторских предложений – по 27 предложений на одного работавшего. 90% предложений было внедрено в производство. Это позволило сэкономить фирме в тот год 45 млн. долларов. Даже на заводе фирмы “Ниссан” в городе Дзяма, завод считался самым автоматизированным в мире – каждый работник выступил за год автором 17 изобретений или технологических нововведений. Пожизненный найм породил у Японцев стремление, если можно так выразиться, к “пожизненному производственному обучению и предприниматель без опаски расходует деньги на это. Прежде чем внедрять новую технологию или установить на конвейере новые механизмы, предприниматели организуют для рабочих курсы повышения квалификации применительно к нововведениям. Они стараемся не только научить новшествам, но и увлечь ими, да так, чтобы рабочему хотелось поскорей работать на новой технологии или механизме. И только после этого перестраивают технологический процесс или останавливают конвейер для переоснащения. Результат высокой организации производства. Завод Фудзини, расположенный на берегу озера Сува, в пятидесяти километров от Токио. Профиль завода – полупроводники. Русские представители рассказывают о посещении данного предприятия следующее: “ Директор рассказывает о заводе буднично. А речь идет о самой что ни на есть современной технологии, о прорыве к высотам науки и техники. Компьютер весом в 2 тонны – прородитель нынешней продукции. Интегральная схема – сегодняшний день. Их разделяют примерно 3 десятка лет. Смотрим цех, где делают полупроводники. Две молодые работницы подают нам белого цвета плотные комбинезоны, мы влезаем в них, застегиваем длинную, под шею молнию. Комбинезоны легкие, блестящие. Потом натягивают такого же цвета чулки на резинках, надевают облегающие голову капюшоны с козырьками и тапочки. Остаются незакрытыми только глаза, нос и рот. Затем в специальной кабине воздушные струи “обрабатывают нас” снизу доверху. Цех отделен от коридора стеклом. “Строжайше запрещено открывать дверь”- гласит надпись. В цехе люди работают в таких же комбинезонах да еще с марлевыми повязками на рту. Люди спокойно передвигаются, общаются с аппаратурой, и все это залито голубоватым светом. Картина прямо- таки космического свойства, как будто эти люди работают в другом мире”. Гордость завода – Передовая технология. Производство полупроводников начато с 1969 года. Компания небольшая, но по числу имеющихся патентов входит в первую десятку. Время от идеи до внедрении – год, полтора. Везде есть свои научно- исследовательские центры. На этих и других заводах знаки морального поощрения за высокое качество. Они напоминают наши почетные грамоты. Но что интересно – награды не уносят домой, в аккуратных рамках, собраны в цехе на видных местах.

Студент 5: Предприятие – это кадры (лоботомия по японски).

Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен, прежде всего заботиться о “наполнении национального сосуда”. В связи с этим он привык рассматривать “общенациональные”, т.е. государственные устремления как свои собственные. Основатель электротехнической фирмы “Мацусита дэнки” воспользовался умело этим мировоззрением и в разработанной ими воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне. 5 раз в неделю, кроме субботы и воскресенья, рабочие, инженеры и служащие начинают рабочий день с физзарядки и пением гимнов своих фирм. В концерне “Мацусита – дэнки” 200 тысяч работников поют.<Приложение 1 >. Президент поет в своем кабинете, обратившись к фирменному знамени. Его голос звучит через динамики во всех помещениях и сотрудники фирмы старательно выводят в след за президентом. Затем декларируют заповеди. Они у каждой фирмы собственные – вывешены и заключены в дорогие рамки. На вопрос “Зачем все это?”- кадровики компании отвечают: “ Представьте к примеру, что у кого-то из рабочих дома нелады. Он тревожится, нервничает. Другой рабочий ехал в переполненном вагоне метро и пришел в цех в дурном расположении духа. Исполняя гимн, вникая в содержание произносимых речей, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся к нему. И мы неизмеримо больше выигрываем благодаря укреплению дисциплины и повышению производительности труда, а они и являются прямим следствием утренней церемонии”. К этой обрядности японцев приучают с детства. В каждом детском саду – свои отличительные от других по цвету, рисунку курточки, панамки, причем непременно с эмблемой этого детского сада. Их привыкают держаться вместе одной группой, единой семьей. Все средние школы и высшие учебные заведения имеют свои знамена и гимны. Начало занятий, открытие спортивных состязаний непременно сопровождается торжественным исполнением гимна и выносом знамени. И, придя на работу, они не воспринимают обряд смешным, а клятву формальной.

В некоторых компаниях с подобной ретуальностью ставят у конвейера роботов. Им присваивают человеческие имена. Человек и робот оказывается в одной семье. Цель – воспрепятствовать появлению новых луддитов, ломавших в период промышленного переворота конца 18- начало 19 века станки и машины. Луддиты наивно полагали, что причина безработицы – станки и машины. Нынешнему рабочему должно казаться – крушить роботов, все равно, что поднимать руку на брата. Создание “думающих” механизмов идет быстрее человеческого сознания. После завершения утреннего ритуала начальник цеха обращается к роботам с теми же напутственными словами, что и к рабочим, и кланяется роботам так же низко, как и персоналу.

Студент 6: Идентификация с фирмой. Фирма- это я.

Идеалом японского жизнеустройства всегда являлась служба на крупной фирме, такой как “Тойета” или “Ниссан”, ибо успех фирмы автоматически распространялся и на его служащего. Таким образом, мировоззрение любого японского клерка укладывалось в формулу: “Фирма- это я!”. Компания никогда не предаст интересы служащего, но и служащий будет вкалывать на нее как зверь. Например, фирма “Ниссан” может гарантировать работнику серию льгот : пособие при рождении каждого ребенка, бесплатная спецодежда, дешевые завтраки, под фирму он может получить крупную сумму в банке и, наконец, оплаченный фирмой семейный отпуск на Гавайях после 30 лет безупречной службы. Но главное фирма обеспечивала ему пожизненную занятость. Специализируясь из года в год сотрудник становился досконально знающим особенности фирмы. А если фирма обанкротится – это значит обанкротятся все вместе. У фирмы есть свой кодекс <Приложение 1 >.Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают. “Если ты совершил случайную ошибку фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения” Работник фирмы искренне воспринявший эти идеи, способен, на максимальную трудаотдачу, на проявление инициативы, не дожидаясь указания сверху.

Студент 7: Честность

Вообще будущее детей в Японии весьма сильно зависит от родителей, но не от их кошелька, как на Западе, а от их репутации и нравственности. Если на генетическом древе семьи имеется червоточина аморального поступка – кара настигает потомка десятилетия спустя. Он уносит в будущее свое и своих детей печать неблагонадежности, и на его социальной карьере априори ставится жирный крест. Потрясенные беспощадностью японской морали русские задали вопрос одному из представителей фирмы Тойета, в памяти какого компьютера хранятся проступки граждан. Ответ был следующий. “Что данные по любому соискателю работы можно получить в специальных службах изучения кандидатов. Японское общество особое. Здесь страшно не то, что тебя посадят в тюрьму, а то, что от тебя отвернется общество. Общественное порицание – высшая мера наказания в Японии, и в сердца благонравных граждан мысль о нем вселяет священный ужас. Подобная нетерпимость общества к моральным прегрешениям не оставляет японцам иного выбора, кроме безукоризненной честности. Честность является пружиной и в отлично отлаженном механизме деловых взаимоотношений. Вот почему так трудно иметь с японцами дело: единожды солгав или не выполнив обещанного, можно смело хоронить перспективы дальнейшего сотрудничества, даже если из вежливости вам этого не скажут. Честность японцев нормального человека обескураживает. В японском ресторане можно заплатить за обед не деньгами, если ты их вдруг забыл дома, а просто надписью на бумажке с указанием фирмы, в которой служишь. Сам факт принадлежности к фирме является гарантией порядочности клиента. (приводятся примеры).

Преподаватель:Итог всех этих духовных ценностей японский трудоголизм. Труд – основа основ! Мы азиаты утрем нос вам белым в области науки и техники. Утрем и в области экономики, потому что мы трудолюбивы, а вы нет. Японское трудолюбие! – кричит хозяин. В Англии читают лекции о японском трудолюбии. В Германии ставят пьесы о японском трудолюбии. Не следует забывать, что Япония – страна где молчание считается красноречивее слов, и где прежде чем отрезать, отмеряют не 7, а 77 раз. Японское трудолюбие - это компьютеры, которыми снизу доверху начинен 40 этажный офис “Тосибо” и с которыми привычно работают тысячи сотрудников, обходясь без лавины бумаг. Японское трудолюбие - это работа на фирме “Ниссан”, которая занимается сваркой, покраской и еще бог знает чем; и цветное телевидение, которое дает столь четкое изображение, что нельзя не восхищаться; и скоростные экспрессы, мчащиеся со скоростью 300 км в час. Японское трудолюбие - это страна творческой мысли беспрестанного технического поиска, это разумный подход к делу – начиная от крупных решений и кончая, казалось бы мелочами. И, наконец, японское трудолюбие – это высокое качество. Когда машин, сошедшая с конвейера, не подлежит ремонту, как на “Тойете” и “Ниссан”. Когда каждый участок конвейера выдает 100% качества.

Калейдоскоп японских товаров – новинок (студенты о японских товарах).

Преподаватель: Верно замечено, что для близкого знакомства с Японией требуется путеводитель, т.к. некоторые стороны японской действительности белое пятно на карете наших знаний. Многое непонятно, многое противоположно. Есть даже старый анекдот: “Входя в дом, мы снимаем шапку – японцы снимают ботинки. Нам привычнее персональная ответственность за порученное дело, японцам – коллективная. Русская мать, желая приструнить не в меру расшалившегося ребенка, обычно пугает: “Смотри, из дому больше не выйдешь”. В сходной ситуации японская мать прибегает к совершенно противоположной угрозе: “Смотри, в дом больше не войдешь”. Объяснившись в любви, мы бросаемся друг другу в объятия, японцы поворачиваются друг к другу спиной. Строгая, мы ведем рубанок от себя, а японцы – к себе”

Рассказ гостя, очевидца, который проходил стажировку на предприятии в Японии.

Заключительное слово преподавателя: О Японии можно говорить бесконечно и о качестве товаров тоже. Из всего, что здесь было рассмотрено, я думаю, вы ответили себе на тот вопрос, который я задала вначале: “Почему именно о японском качестве шла сегодня речь на нашем мероприятии”. В настоящее время есть возможность у многих людей побывать в разных странах и сравнить свои теоретические знания с действительностью. А закончить наше мероприятие мне хочется вновь словами В.И. Ленина “Черпать обеими руками хорошее из–за границы”. Наша страна, Россия высокоинтеллектуальная держава, с огромным потенциалом. И мы ведь ничем не хуже японцев. Не уступаем ни в интеллекте, ни в духовности, ни в хитрости. Нам бы избавиться от нашей безалаберности, расхлябанности – и заживем не хуже, чем японцы А для этого надо начать с себя, и не с понедельника, а с завтрашнего дня: учиться выше способностей; трудиться добросовестно; ничего чужого не брать; каждый день утверждать себя в этой жизни, на благо семьи и нашей Родины. Ведь будущее России и здоровье нации зависит от ваших знаний и труда.

А в память об этой встрече мы подарим всем присутствующим символ жизни в Японии бумажных журавликов. Продолжением мероприятия – японское чаепитие с русским прикусом.